強い会社の教科書

小山昇 著

「良い社長・悪い社長」の決定と計画

経営は、「目先の利益」を捨ててでも、「長期的な視点」に立つことである。

「長期計画」を作るのは、「今日、すべきこと」を明確にするためである。

社長の決定を文字と数字で伝えるのが「経営計画書」。

経営計画書の作り方は、「他社の真似」をするのが正しい。

「経営理念」はなくてもかまわない。作りたいなら、「他社の真似」をして作る。

「だれかが成功したこと」を真似ることが最優先で、「良いこと」をするのは一番最後。

いろいろなタイプの人を上手に機能させ、「ひとつの組織体を作る」ことが重要。

変化に立ち向かった会社だけが勝ち残り、そうでない会社は淘汰されていく。

お客様のニーズに合わせるとは「満足度」を上げるのではなく「不満足度」をなくすこと。

世の中に、「良い会社」も「悪い会社」もない。「良い社長」と「悪い社長」がいるだけ。

 

「社員の教育・採用」

商品で差がつかないなら「人」で差をつける。中小企業は、社員教育以外に、黒字への道はない。

人は「失敗して痛い思い」をしないと学べない。頭で教えるのではなく、体で教える。

愛とは関心を持つこと。社長と社員は、時間と、場所と、道具を共有して「一緒に」勉強する。

伸びる会社は社長が「自分の考え」を、きちんと社員に浸透させている。

社員教育は、「質」よりも「量（回数）」。ひとつのことを繰り返すことで成長する。

目的ごとに、さまざまな勉強会を用意。社員に「半強制的」に出席させ、会社の方針を共有する。

「人」に仕事をつけるのではなく、「仕事」に人をつけて、いろいろな仕事をやらせてみる。

「優秀な人材」と「仕事ができる人」は違う。仕事で求められるのは、記憶装置の性能ではなく判断力。

プライベートをさらけ出して付き合える社員だからこそ採用する。

「朝30分の掃除」で、人材教育と組織改善の両方ができる。

 

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「マーケット」と「商品＆サービス」

良い商品が売れるのではない。いまのマーケットに対して売れる商品が良い商品。

お客様とマーケットの「真実」はここにあらわれる。

「シェア争い」に勝つためには、ライバルを徹底的に分析する。

不良在庫は、「資産」ではなく「死産」。捨てるか値引きして売るのが正しい。

クレームを起こしても社員を責めない。「事を大きく」し、全社的に解決にあたる。

「新規事業」は、現事業がうまくいっているときに、自社の社員を使ってはじめるのが正しい。

お客様との接点は徹底して「アナログ」。つまり、顔を合わせて話す。

 

「組織づくり（上司と部下）」

社員教育が不十分なら、「トップダウン」で経営を行ない、社員が育ってきたら「ボトムアップ」に切り替える。

「人間関係」を良好にすることが、従業員満足度の向上、お客様満足度の向上につながる。

会社の業績は「コミュニケーションの量と質」に比例する。

経費を使いすぎると、「自分が損をするしくみ」。だから、社員の心に「経営者意識」が育つ。

会議での発言は、現場に近い「職責下位」から。社長は聞き役に徹する。

管理をしないのが、最高の管理。管理業務には、「人」も「コスト」もかけてはいけない。